Zarządzanie zasobami ludzkimi. Отсутствует
koniunkturę gospodarczą, stopę inflacji), socjokulturowe (np. zmiany stylu życia, poziom wykształcenia), technologiczne (np. szybkość transferu technologii, ochronę własności intelektualnej), prawne (np. przepisy prawa pracy, inne regulacje prawne dotyczące zatrudniania pracowników) i rynek pracy (np. dostępność pracowników o odpowiednich kompetencjach, popyt na wykwalifikowanych pracowników). W ramach analizy otoczenia konkurencyjnego dokonuje się diagnozy działalności m.in.: organizacji pracodawców, związków zawodowych, organów samorządowych, kooperantów i konkurentów danej organizacji czy instytucji finansowych. Analiza mikrootoczenia polega na identyfikacji zarówno potencjału strategicznego, tzn. mocnych stron danej organizacji, jak i jej słabych stron. Przedmiotem tej analizy są takie obszary funkcjonalne organizacji, jak: marketing, finanse czy produkcja, a także struktura organizacyjna [Pocztowski, 2007, s. 58; Buchelt, 2009, s. 77–78].
W zakres analizy strategicznej wchodzi również badanie zasobów ludzkich. Obejmuje ono takie zagadnienia, jak: liczba pracowników, struktura zatrudnienia (ze względu m.in. na: staż pracy, wykształcenie, wiek, płeć, przynależność generacyjną), koszty pracy, efektywność pracy, ruchliwość pracownicza, stosunki społeczne czy cechy kultury organizacyjnej. Analiza zasobów ludzkich powinna być uzupełniona o ocenę systemu zarządzania tymi zasobami. Przedmiot tej analizy stanowi system jako całość i jego efektywność, jak również jego subsystemy (np. planowania zasobów ludzkich, analizy pracy, pozyskiwania pracowników, oceniania pracowników, rozwoju pracowników, wynagradzania pracowników, zwalniania pracowników). W efekcie przeprowadzonych analiz organizacja uzyskuje zestawienie atutów i ograniczeń w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi [Pocztowski, 2007, s. 58].
Rys. 3.1. Analiza strategiczna w procesie strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi
Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Moczydłowska, 2010, s. 210; Buchelt, 2009, s. 74–75].
Analiza strategiczna powinna być zakończona przeprowadzeniem analizy SWOT (TOWS) obejmującej [Buchelt, 2009, s. 81]:
1. Identyfikację szans, zagrożeń, silnych i słabych stron (na podstawie uprzednio zrealizowanych analiz).
2. Przypisanie wag poszczególnym szansom, zagrożeniom, silnym i słabym stronom w celu określenia ich istotności w kontekście ich wpływu na rozwój organizacji.
3. Równoległą, tj. „z zewnątrz do wewnątrz” oraz „od wewnątrz na zewnątrz”, analizę relacji zachodzących pomiędzy silnymi i słabymi stronami a szansami i zagrożeniami:
– w analizie TOWS („z zewnątrz do wewnątrz”) można wykorzystać następujący zestaw pytań: czy dane zagrożenia osłabiają zidentyfikowane siły?, czy dane szanse wzmacniają zdefiniowane siły?, czy dane zagrożenia spotęgują istniejące słabości?, czy dane szanse umożliwią przezwyciężenie określonych słabości?,
– w analizie SWOT („od wewnątrz na zewnątrz”) można posłużyć się następującym zbiorem pytań: czy zdiagnozowane siły pozwolą na wykorzystanie nadarzających się szans?, czy zdefiniowane słabości uniemożliwią wykorzystanie mogących pojawić się szans?, czy zidentyfikowane siły pozwolą na przezwyciężenie możliwych do wystąpienia zagrożeń?, czy sformułowane słabości spotęgują siłę oddziaływania mogących pojawić się zagrożeń?
W kolejnym etapie procesu strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi − formułowania strategii − warto kierować się następującymi zaleceniami [Lundy, Cowling, 2000, s. 30–33; Marciniak, 2006, s. 16; Moczydłowska, 2010, s. 211]:
• jasno określić cele i plany działania w obszarze zasobów ludzkich,
• krytycznie ocenić sprecyzowane cele i plany działania oraz dokonać właściwych wyborów,
• uwzględnić nadrzędne cele organizacji, wyniki przeprowadzonej analizy otoczenia, zasobów ludzkich i systemu zarządzania tymi zasobami,
• rozważyć system wartości (np. profesjonalizm, praca zespołowa, satysfakcja czerpana z dobrze wykonanej pracy, dzielenie się wiedzą, zorientowanie na permanentne uczenie się, efektywne działanie, szerokie horyzonty myślowe, racjonalizacja kosztów, troska o bezpieczeństwo, poszanowanie praw jednostki ludzkiej) i społeczną odpowiedzialność kadry menedżerskiej,
• dokonać oceny innych zasobów organizacji,
• dopasować strategię do relacji z interesariuszami organizacji,
• uzgodnić strategię z menedżerami wszystkich szczebli zarządzania,
• dostosować strategię do otoczenia organizacji,
• zaadaptować strategię do kultury organizacyjnej,
• zdefiniować sprawne procedury realizacji zadań wynikających ze strategii,
• opracować precyzyjne zasady wdrożenia strategii,
• zapewnić, aby wprowadzanie strategii miało charakter procesowy, a nie stanowiło jednorazowego lub krótkotrwałego przedsięwzięcia.
Rys. 3.2. Proces strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi
Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Fottler, 2015, s. 8–10; Tyrańska, 2012, s. 16].
Etap implementacji strategii zarządzania zasobami ludzkimi polega na opracowaniu programów działania obejmujących szczegółowe zadania przyjęte do realizacji na poziomie operacyjnym oraz stanowiące rozwinięcie zdefiniowanych wcześniej celów strategicznych. Podstawą przygotowanych programów strategicznych są plany finansowe (budżety). W procesie wdrożenia strategii istotny jest dokładny podział ról pomiędzy zarządem, menedżerami operacyjnymi i personalnymi oraz ewentualnie doradcą personalnym. Co więcej, implementowana opcja strategiczna zawiera elementy strategii zarówno zamierzonej, jak i wyłaniającej się (deliberate and emerging strategy). Jest to związane z jednej strony z długoterminowością planów strategicznych, z drugiej natomiast z turbulentnością otoczenia, w którym funkcjonują współczesne organizacje. W konsekwencji strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi powinno obejmować monitoring poszczególnych etapów charakteryzowanego procesu. Ma on na celu nieustanne sprawdzanie, czy właściwie realizowane są konkretne zadania, a także czy zachowana jest integracja pionowa pomiędzy strategią zarządzania zasobami ludzkimi a ogólną strategią organizacji [Pocztowski, 2007, s. 58–59]. Omówiony proces strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi zobrazowano na rysunku 3.2.
Z kolei model strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi w ujęciu O. Lundy’ego i A. Cowlinga [2000, s. 15–16] obejmuje (rysunek 3.3):
• analizę wewnętrznego i zewnętrznego otoczenia organizacji, wzbogacającą proces strategiczny o aspekty związane z zasobami ludzkimi,
• wdrożenie strategii, zwracając szczególną uwagę na kwestię interpretacji celów strategicznych w kategoriach zdefiniowania filozofii i kultury oraz wynikających z nich niezbędnych kryteriów efektywności zasobów ludzkich, które w zestawieniu z kryteriami efektywności konkretnych zadań dają podstawę do podjęcia spójnego zespołu działań odnoszących się do poszczególnych obszarów zadaniowych funkcji personalnej,
• analizę metod zarządzania zmianą,
• ocenę efektywności skoncentrowaną na efektach wykorzystania zasobów ludzkich.
Podsumowując, warto podkreślić, że proces strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi powinien charakteryzować się przede wszystkim [Sapeta, 2007, s. 81]:
• zgodnością strategii zarządzania zasobami ludzkimi z nadrzędną strategią organizacji