Zarządzanie zasobami ludzkimi. Отсутствует
od realizowanej strategii: rozwoju, stabilizacji (utrzymania i obrony pozycji) czy defensywy (redukcji kosztów), istnieją różnorodne relacje pomiędzy przyjętą strategią organizacji a strategią zarządzania zasobami ludzkimi (tabela 3.5).
Wybór i implementacja konkretnej strategii organizacji: rozwoju, stabilizacji lub defensywy determinowane są wieloma czynnikami o charakterze zarówno zewnętrznym, jak i wewnętrznym. Do kluczowych czynników wewnętrznych należą kompetencje pracowników. Realizowana strategia organizacji określa cechy strategii zarządzania zasobami ludzkimi oraz polityki personalnej (tabela 3.5).
Tabela 3.5. Powiązania ogólnej strategii organizacji ze strategią zarządzania zasobami ludzkimi
Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Janowska, 2010, s. 24–25].
3.5. Charakterystyka strategicznego zarządzania kapitałem ludzkim
W literaturze przedmiotu istnieje wiele podejść do definiowania kapitału ludzkiego (tabela 3.6). Różnorodność ujęć kapitału ludzkiego prezentowanych w literaturze ekonomicznej akcentuje wieloaspektowość tego zagadnienia.
Tabela 3.6. Pojęcie kapitału ludzkiego
Źródło: opracowanie własne na podstawie przeglądu literatury przedmiotu.
Wielowymiarowość kapitału ludzkiego odzwierciedla również różnorodność jego komponentów. W literaturze przedmiotu nie istnieje uniwersalny zbiór elementów składających się na kapitał ludzki. Wśród najczęściej wskazywanych komponentów wyróżnić można: wiedzę, umiejętności, zdolności czy motywację (tabela 3.7).
Tabela 3.7. Struktura kapitału ludzkiego
Źródło: opracowanie własne na podstawie przeglądu literatury przedmiotu.
Zarządzanie kapitałem ludzkim to proces, który polega na zbieraniu danych, pomiarze kapitału ludzkiego, opracowywaniu raportów obejmujących wyniki pomiarów, wyciąganiu wniosków w oparciu o pozyskane dane, a także podejmowaniu działań zorientowanych na jego wzrost [Pawlak, 2010, s. 35–36]. W literaturze przedmiotu funkcjonują odmienne poglądy na temat koncepcji zarządzania kapitałem ludzkim (ZKL). Zgodnie z pierwszym podejściem ZKL określane jest jako część ZZL [Oleksyn, 2017, s. 49]. Podkreśla się wówczas, że powinno ono stanowić ważne uzupełnienie ZZL w obszarze zdobywania oraz wzmacniania przez organizację przewagi konkurencyjnej na rynku. Z kolei według drugiego ujęcia postrzeganie ZKL wyłącznie jako jednego z aspektów ZZL uważane jest za nadmierne ograniczenie [Juchnowicz, 2014, s. 132].
Obszary strategicznego zarządzania kapitałem ludzkim stanowią cykl, w ramach którego można wyróżnić (rysunek 3.6):
1. Dobór pracowników, który podporządkowany jest planowanym efektom pracy.
2. Efekty pracy, które są oceniane, w związku z czym pracownicy:
– są nagradzani, jeżeli uzyskują pozytywne efekty pracy, a ich kompetencje mogą i powinny być rozwijane,
– nie są nagradzani, jeśli ich efekty pracy są negatywnie oceniane, a ich kompetencje należy rozwijać.
3. Nagrody oraz działania rozwojowe, które powinny przynosić rezultaty w postaci:
– lepszych wyników pracy,
– zastępowania nieefektywnych pracowników lepszymi.
Rys. 3.6. Model strategicznego zarządzania kapitałem ludzkim
Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Rostkowski, 2014, s. 145].
Model strategicznego zarządzania kapitałem ludzkim, zobrazowany na rysunku 3.6, opiera się na założeniach dwóch podstawowych modeli ZZL: Michigan i harwardzkiego. Połączenie obu dominujących modeli z jednej strony umożliwia uwzględnienie elementów otoczenia wpływających na proces strategicznego zarządzania kapitałem ludzkim, z drugiej natomiast podkreśla cele, którym służy strategia zarządzania kapitałem ludzkim, a także podstawowe działania sprzyjające uzyskiwaniu zakładanych efektów. W modelu zwrócono uwagę na skutki krótkookresowe (bezpośrednie) i długookresowe. Skutki krótkookresowe mogą mieć zarówno pozytywny, jak i negatywny wpływ na organizację. Dla organizacji korzystne jest, aby pozytywne skutki krótkookresowe (takie jak: zaangażowanie w pracę, punktualność, wyższa produktywność, spójność celów organizacji z celami poszczególnych pracowników) przeobraziły się w pozytywne skutki długookresowe (takie jak: wysoka efektywność organizacji, dobrobyt jednostek oraz społeczeństwa). W modelu podkreślono również, że strategia organizacji determinowana jest przez interesariuszy organizacji (tj. akcjonariuszy, menedżerów, pracowników, władze), jak również czynniki sytuacyjne (takie jak: aktualnie obowiązujące prawo, rynek pracy czy przyjęta filozofia zarządzania) [Rostkowski, 2014, s. 144–147].
Rozpatrując rolę czynnika ludzkiego w organizacjach wykorzystujących nowoczesne metody i techniki zarządzania, można zaobserwować proces przechodzenia od zarządzania zasobami ludzkimi (tzn. zarządzania jednym z zasobów danej organizacji) do zarządzania kapitałem ludzkim (tzn. najważniejszym zasobem organizacji ze względu na udział w tworzeniu wartości dodanej). Właściwe zarządzanie zasobami ludzkimi oraz efektywne spożytkowanie tkwiącego w nich potencjału może doprowadzić do przekształcenia ich w kapitał ludzki, tzn. najcenniejszy zasób organizacji [Król, 2014, s. 119]. Strategia przekształcenia zasobów ludzkich w kapitał organizacji może przyjmować różne formy długofalowych decyzji, ukierunkowanych na [Sajkiewicz, 1999, s. 59–60]:
• dostosowanie zatrudnienia do zmieniających się warunków otoczenia,
• oddziaływanie na otoczenie,
• tworzenie grup eksperckich wokół komórek ds. kadrowych,
• nagradzanie za efektywną pracę,
• kształtowanie wewnętrznego rynku pracy w ramach danej organizacji.
Literatura
Armstrong M., Taylor S., 2016, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer, Warszawa.
Becker B.E., Huselid M.A., 2006, Strategic Human Resources Management: Where Do We Go From Here?, „Journal of Management”, vol. 32, no. 6, s. 898–925.
Bontis N., 2001, Assessing Knowledge Assets: A review of the models used to measure intellectual capital, „International Journal of Management Reviews”, vol. 3, no. 1, s. 41–60.
Bratnicki M., 2000, Podstawy współczesnego myślenia o zarządzaniu, Wyższa Szkoła Biznesu w Dąbrowie Górniczej, Dąbrowa Górnicza.
Bratton J., 2017, Corporate Strategy and Strategic HRM [w:] Human Resource Management. Theory and Practice, red. J. Bratton, J. Gold, Macmillan Education UK, London, s. 37–70.
Buchelt B., 2009, Analiza strategiczna w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, nr 810, s. 71–83.
Chandler A.D., Jr., 1962, Strategy and Structure. Chapters in the History of the American Industrial Enterprise, The MIT Press, Cambridge, MA.
Davenport T.O., 1999, Human Capital: What It Is and Why People Invest It, Jossey-Bass Publishers, San Francisco.
Dess G.G., Picken J.C., 1999, Beyond Productivity: How Leading Companies Achieve Superior Performance by Leveraging