Zarządzanie zasobami ludzkimi. Отсутствует
oraz pozyskiwania pracowników;
• strategię zorientowaną na rozwój i aktywizowanie (przejście) – ukierunkowaną na działania pozwalające na indywidualny rozwój kompetencji pracowniczych, a także na integrację zasobów ludzkich i budowanie zespołów pracowniczych; istotną i integralną składową tej strategii jest stworzenie systemu motywacyjnego, skutecznie stymulującego do wydajnej pracy i zachowań proinnowacyjnych;
• strategię zorientowaną na wyjście – dotyczącą redukcji zatrudnienia i sposobów rozwiązywania stosunku pracy; jest ona powiązana z oceną realizacji funkcji personalnej oraz podejmowaniem możliwie najmniej konfliktowych decyzji personalnych; w jej ramach wykorzystywany jest m.in. outplacement (szczegółowo omówiony w dalszej części podręcznika).
W literaturze przedmiotu funkcjonują również nowsze typologie strategii zarządzania zasobami ludzkimi, w ramach których strategie są wyróżniane ze względu na następujące kryteria typologiczne: stopień czerpania z różnorodności kapitału ludzkiego, podejście do kształtowania wartości kapitału ludzkiego, orientacja na kształtowanie cech pojedynczych osób lub zbiorowości pracowniczych, podejście do konieczności wzajemnego zastępowania się przez pracowników, liczba adresatów marketingu stanowisk pracy (personalnego), preferencje w zakresie liczby stosowanych narzędzi personalnych, stopień elastyczności zatrudnienia, zakres korzystania z możliwości realokacji pracowników, oryginalność stosowanego instrumentarium (zakres wykorzystania benchmarkingu), kierunki koncentracji albo dywersyfikacja, preferowany wymiar efektywności (behawioralny bądź ekonomiczny), podejście do planowania strategicznego (tabela 3.3).
Tabela 3.3. Nowsze typologie strategii zarządzania zasobami ludzkimi
Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Lipka i in., 2010, s. 29–31].
Nowoczesne podejście do zarządzania w sferze ludzkiej wskazuje na potrzebę implementacji działań strategicznych we wszystkich obszarach zarządzania zasobami ludzkimi. Istotne jest zatem sformułowanie i realizacja substrategii dotyczących poszczególnych obszarów zadaniowych funkcji personalnej, zintegrowanych w ramach strategii zarządzania zasobami ludzkimi (tabela 3.4).
Tabela 3.4. Substrategie personalne
Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Lipka, 2000, s. 118–147].
Wśród szczegółowych strategii zarządzania zasobami ludzkimi wskazać można także te określające zamiary organizacji odnoszące się m.in. do [Armstrong, 2016, s. 56]:
• zarządzania talentami – dbania o pozyskiwanie i utrzymywanie utalentowanych pracowników, niezbędnych do uzyskania lub wzmocnienia przewagi konkurencyjnej organizacji na rynku,
• zaangażowania – kreowania i implementowania narzędzi mających na celu zwiększenie zaangażowania pracowników w wykonywane zadania i obowiązki oraz sprawy organizacyjne,
• uczenia się i rozwoju – stwarzania możliwości i warunków sprzyjających uczeniu się i rozwojowi,
• zarządzania wiedzą – generowania, pozyskiwania i wykorzystywania wiedzy, a także dzielenia się nią celem wspomagania procesu uczenia się i poprawy osiąganych efektów,
• stosunków pracy – działań w obszarze stosunków organizacji z poszczególnymi pracownikami lub związkami zawodowymi,
• dobrostanu pracowników – zaspokojenia potrzeb i oczekiwań pracowników w zakresie pracy we wspierającym i bezpiecznym środowisku,
• społecznej odpowiedzialności biznesu – zobowiązania do etycznego zarządzania organizacją oraz pozytywnego oddziaływania na środowisko i społeczeństwo.
3.4. Relacje między strategią organizacji a strategią zarządzania zasobami ludzkimi
Powiązania ogólnej strategii organizacji ze strategią zarządzania zasobami ludzkimi mają wieloaspektowy charakter. Pomiędzy wymienionymi strategiami mogą nie zachodzić żadne relacje (tzw. związek administracyjny). Mogą również występować różne powiązania. Klasycznie wyróżnia się trzy modelowe ujęcia integracji strategii organizacji ze strategią zarządzania zasobami ludzkimi (rysunek 3.5). Trudno jednoznacznie stwierdzić, który z wariantów powiązań pomiędzy strategią zarządzania zasobami ludzkimi a ogólną strategią jest dla organizacji najbardziej korzystny, gdyż jest to determinowane wieloma czynnikami.
Powiązania administracyjne występują wówczas, gdy działania w obszarze funkcji personalnej ograniczają się jedynie do codziennych zadań administracyjnych. Pracownicy działów personalnych nie mają ani wystarczająco dużo czasu, ani możliwości, aby kwestie z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi rozpatrywać w perspektywie strategicznej. Co więcej, działy personalne mogą nie dysponować wiedzą na temat strategii ogólnej, gdyż nie jest im ona prezentowana. Sytuacja taka występuje w organizacjach, w których strategie ogólne i strategie zarządzania zasobami ludzkimi nie mają charakteru sformalizowanego. W wielu organizacjach bowiem zarządzanie w sferze ludzkiej traktowane jest wyłącznie jako działalność operacyjna, w ramach której stosuje się różnorodne techniki zarządzania pomocne w pozyskaniu, utrzymaniu i rozwoju pracowników. Nie jest jednak opracowywana i implementowana strategia zarządzania zasobami ludzkimi [Król, 2014, s. 123–124].
Rys. 3.5. Relacje między strategią organizacji a strategią zarządzania zasobami ludzkimi
Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Król, 2014, s. 123; Witczak, 2017, s. 56].
W pierwszym podejściu, określanym mianem modelu reaktywnego, strategia zarządzania zasobami ludzkimi traktowana jest jako wtórna, podrzędna w stosunku do ogólnej strategii organizacji. Ten model powiązań zakłada jednostronne dopasowywanie kapitału ludzkiego do uprzednio przyjętej strategii organizacji. Oznacza to, że strategia zarządzania zasobami ludzkimi bezpośrednio wynika z ogólnej strategii organizacji oraz spełnia wobec niej funkcję służebną. Ujęcie takie sprzyja postrzeganiu pracowników przede wszystkim jako źródła kosztów [Pocztowski, 2007, s. 56].
Drugie podejście, definiowane jako model aktywny, stanowi przeciwieństwo pierwszego. Zakłada ono, że zasoby ludzkie organizacji stanowią podstawę osiągania i wzmacniania trwałej przewagi konkurencyjnej organizacji. Zgodnie z tym ujęciem zasoby ludzkie traktowane są nie tylko jako źródło kosztów, ale także składnik aktywów organizacji. W związku z tym strategia zarządzania zasobami ludzkimi oddziałuje zarówno na kreowanie, jak i na realizowanie ogólnej strategii organizacji.
Trzecie podejście, określane jako model interaktywny, zakłada wzajemne przenikanie się kwestii personalnych i biznesowych. Oznacza to, że pomiędzy strategią ogólną i strategią zarządzania zasobami ludzkimi zachodzi dynamiczna interakcja o ciągłym charakterze, która stanowi równocześnie połączenie obu poprzednich modeli. Wzajemne oddziaływanie na siebie tych strategii przejawia się w tym, że strategia organizacji stanowi podstawę definiowania celów w obszarze zasobów ludzkich (m.in. w zakresie oczekiwań odnośnie do kompetencji, produktywności, kosztów pracy czy kultury organizacyjnej) oraz jednocześnie w jej ramach uwzględniane są mocne i słabe strony posiadanych zasobów ludzkich. W związku z tym strategia zarządzania zasobami ludzkimi nie tylko ułatwia realizację ogólnej strategii organizacji, ale także wpływa na jej konstrukcję. Ze względu na wzajemne powiązania między strategiami, zasoby ludzkie