Dirección de centros deportivos. María Dolores Díez García
la importancia que le otorga a la función de formación. Pero no basta con poseer una sólida formación, sino que hay que querer y saber usarla. El conocimiento no consiste en la recopilación de datos, sino que exige saber elegir y estructurar la información que se requiere en cada momento para aplicarla adecuadamente y conseguir el objetivo previsto. Por eso las máquinas pueden poseer toda la información sobre un determinado tema, pero son las personas las que, por ahora, tienen que transformarla en conocimiento.
2. Trabajo en equipo
Imprescindible para conseguir realizar procesos de calidad e imaginativos. Sólo en equipo se logra la transmisión de los conocimientos personales, lo cual ayuda a obtener resultados muy superiores a los que se alcanzarían individualmente. Cuando se trabaja en grupo, la agregación de los conocimientos de cada componente da un resultado mayor que la mera suma algebraica de todos ellos.
El Sr. G. D. sabe que todo lo expuesto convertirá a sus RR. HH. en piezas codiciadas por otras empresas competidoras que, a buen seguro, tratarán de captarlos e integrarlos en su entorno, una amenaza a la que piensa hacer frente de dos formas. Por una parte, tratando de asegurarse a sus propios trabajadores como clientes internos que son de la empresa y, por otra, estableciendo estrategias para que los conocimientos personales pasen a ser organizacionales; sólo así podrá la empresa superar, al menos en parte, el desequilibrio que cree la salida de algún miembro de su equipo.
Está convencido de que el mayor capital de la empresa reside en su personal y no en la tecnología que posea, como llegó a propugnarse durante gran parte de la década de 1980. Está de acuerdo en que es la hora de los RR. HH. en Europa y asume las palabras del Presidente de la Comisión Europea en mayo de 2001 cuando indicó que «ha llegado la hora de situar los RR. HH. en el primer lugar de la agenda de Europa, cuya economía va a depender, cada vez más, de la formación innovadora y productiva con que se gestione a los trabajadores». Por ello, como su objetivo es crear valor en la empresa deportiva y alcanzar ventajas competitivas a largo plazo, la gestión del conocimiento8 se le presenta como la mejor herramienta para lograrlo.
Pero ¿en qué consiste realmente la gestión del conocimiento? El Sr. G. D. va a necesitar explicárselo a su personal para contar con su colaboración en esta tarea, requisito imprescindible en cualquier tipo de gestión empresarial.
• Malhotra9 afirma que: la gestión del conocimiento es la combinación de sinergias entre datos, información, sistemas de información y la capacidad creativa e innovadora de los seres humanos.
• Cabello10 la define como: el conjunto de procesos que hace que el capital intelectual de una empresa crezca: conexión entre profesionales, conocimiento colectivo accesible, difusión de mejores prácticas y profesionales en continuo aprendizaje.
Estas definiciones presentan, a juicio del Sr. G. D., una cierta asimetría al referirse casi exclusivamente al capital intelectual, constituido a su vez por:
• El capital humano.
• El capital de relaciones públicas, vital en una empresa de servicios deportivos.
• El capital organizativo.
Sólo Malhotra parece evocar implícitamente a otro tipo de capital que Ordoñez11 incluye como vector fundamental de la gestión del conocimiento y que denomina capital emocional. Éste lo componen:
• El capital emocional interno, constituido por los valores y sentimientos de los clientes internos de la empresa.
• El capital emocional externo, que se refiere a los clientes externos de la misma.
2.1.3.1.- Ideas para la puesta en práctica de la G. C.
Después de esta sinopsis mental que acaba de rememorar sobre la gestión del conocimiento y su importancia, el Sr. G. D. quiere ser operativo y descender al terreno práctico. Aunque sabe que serán numerosas las decisiones inmediatas que tendrá que tomar, se reafirma en su voluntad de dedicar el tiempo necesario a pensar, a pesar de la vorágine diaria que le va a envolver. El siguiente paso debe ser buscar el consenso con sus colaboradores, pero presentándoles, y requirién-doles siempre por escrito, aquellas ideas fruto de la meditación para, a partir de ellas, dialogar y fijar las líneas definitivas.
Por último y para poner en marcha la gestión del conocimiento en su empresa deportiva, con el objetivo de que el conocimiento individual se convierta en organizacional, cree que las líneas básicas deben ser:
1. Crear el mejor ambiente de trabajo para los equipos de cada sección, área o departamento, de modo que se aprovechen al máximo las sinergias dentro de cada equipo y entre distintos equipos.
2. Hacer un catálogo, lo más pormenorizado posible, de aquellos conocimientos que deben ser gestionados, tanto en el ámbito de cada equipo como globalmente. Para ello propondrá redactar un escrito a dos columnas en el que cada conocimiento, que se situará a la izquierda, lleve a su derecha el porqué de su elección.
3. Establecer una eficaz red de comunicación, tanto interna (intranet) como externa (internet). Los trabajadores deben poder comunicarse libremente y sin obstáculos con los clientes externos y con sus propios compañeros de trabajo, pertenezcan o no a su equipo. El Sr. G. D. sueña con que entre todos puedan crear un ambiente de trabajo en el que las ideas fluyan continuamente y de una forma natural en todas las direcciones.
4. Conseguir que los directores de cada sección y/o equipo descarten de su labor su condición de «jefe», en su sentido más peyorativo, y se conviertan en moderadores o «coordinadores» de sus propios grupos de trabajo.
5. Comenzar por la preparación y adaptación de cada director de departamento o sección para la labor de gestionar el conocimiento.
6. Lograr que todo el personal se implique voluntariamente y con pleno convencimiento y compromiso en la gestión del conocimiento de la empresa. No se trata de crear un Departamento de Gestión del Conocimiento de la empresa como único responsable de esta labor. Por eso, al igual que en lo referido a la calidad, el Sr. G. D. aboga por la denominación de gestión del conocimiento total, una acción que debe abarcar toda la empresa y cuyos frutos deben extraerse del trabajo y cooperación de todos.
7. Establecer sesiones conjuntas de todos los equipos en las que se establezcan diálogos fluidos y se expresen las ideas sin prejuicios ni trabas.
8. Vencer esa resistencia innata que todos tenemos a compartir nuestros conocimientos e información. Siempre se ha dicho que poseer información es tener poder, por lo tanto las preguntas que nos surgen de un modo natural son del tipo ¿por qué debo hacer público lo que sé? o ¿qué gano con ello? En estas ideas reside el principal problema a la hora de trabajar en equipo y, por supuesto, al querer gestionar el conocimiento.
La labor del Sr. G. D. debe ser por lo tanto de persuasión; tiene que convencer a sus colaboradores de las ventajas que reporta para todos escuchar atentamente, intercambiar conocimientos y experiencias, meditar sobre lo oído y extraer sus propias conclusiones. Todo ello nos ayuda a formarnos en la doble faceta personal y profesional, lo que, por supuesto, repercute muy favorablemente en la empresa, pues aumenta el valor de su capital humano.
9. Establecer un sistema, objetivo y consensuado, de evaluación de todo su personal, incluyéndose él mismo, en el que se introduzca un parámetro sobre el grado de participación real de cada uno en la gestión del conocimiento. Quizás lo difícil de esto sea definir los instrumentos de medida, porque las variables serán cualitativas, como los informes escritos y razonados, y cuantitativas, como el número de cuestiones profesionales planteadas y respondidas a los compañeros a través de la red interna de comunicación.
10. Crear un registro de conocimientos de la empresa en el que se refleje el estado inicial de los mismos y su evolución anual. Esto proporcionaría una serie histórica interesante para conocer en cada momento la situación de la empresa deportiva y las etapas por las que ha pasado.