Dirección de centros deportivos. María Dolores Díez García
De las múltiples acepciones que la palabra carrera posee en español, al Sr. G. D. le viene en este momento a la mente aquella de «hacer carrera» y que, de acuerdo con el diccionario, es sinónimo de prosperar, de lograr un buen puesto. En el campo profesional el término carrera se refiere al conjunto secuencial de actividades, conductas, experiencias y oportunidades asociadas con el trabajo realizado por una persona a lo largo de su vida profesional.
Si a ese término se le antepone la palabra «plan» estamos indicando que ese conjunto secuencial de actividades no es aleatorio, sino que está planificado para obtener los mayores logros. Aunque las decisiones personales corresponde tomarlas a cada uno, en el campo profesional es el «jefe» el que, desde su atalaya jerárquica y de conocimientos de la empresa, debe mostrar los posibles caminos a seguir y las dificultades de tránsito de cada uno de ellos. El Sr. G. D. está convencido de que toda persona tiene derecho a las oportunidades necesarias para intentar lograr las metas personales y profesionales que se ha propuesto alcanzar, y a sus empleados no le van a faltar. Después, cada uno podrá elegir su ubicación con el suficiente conocimiento de causa.
Así pues, el plan de carrera es un intento de prever, con la mayor aproximación posible, la mejor conjunción futura de la persona con su puesto de trabajo. Ello implica:
A. La definición del perfil del puesto de trabajo mediante las funciones y tareas a desempeñar, y las obligaciones y derechos que comportan su desarrollo.
B. El conocimiento del perfil del individuo que debe ocuparlo, de modo que se produzca un acoplamiento perfecto entre ambos perfiles.
En el desarrollo de cualquier plan de carrera coexisten dos protagonistas, el directivo y el trabajador, cada uno con sus papeles a desempeñar, de modo que converjan al máximo hacia un fin común.
1. Por parte del directivo se exige el desarrollo de un programa múltiple integrado por:
1a. Adscripciones planificadas del trabajador a distintos puestos de trabajo, haciéndolo rotar por ellos a modo de entrenamiento, de tal forma que adquiera no sólo los conocimientos necesarios sino las habilidades propias para el desempeño de cada uno de ellos. Estas rotaciones y adscripciones se circunscriben a los puestos del nivel jerárquico en el que se halle el trabajador, o aquel al que aspira a ascender. Con ello se consigue su polivalencia, beneficiosa para la empresa, a la vez que se le proporciona una visión de las tareas a desarrollar en su nivel y un entrenamiento en ellas, lo que interesa al propio trabajador.
2a. Planificación rigurosa de la formación, la cual, dada su importancia, va a ser objeto de una atención especial más adelante.
3a. Selección científica del personal, tanto interna como externa. Quizás el término científico aplicado a la selección de los RR. HH. pueda parecer en principio extraño, pero cada vez se necesitan más recursos y metodologías apropiadas y específicas para cada empresa y puestos de trabajo a cubrir. De hecho, esta faceta de la gestión empresarial ha cobrado tal importancia que continuamente aparecen empresas dedicadas exclusivamente a ella. El Sr. G. D. sólo se considera un lector ávido de cuanto se refiere a este tema y, sin descartar el recurrir a esas empresas especializadas, quiere darle un tratamiento específico más adelante y dentro de las habilidades del director deportivo, pues necesita ordenar y sistematizar sus ideas, ya que del acierto de la selección de los RR. HH. depende el éxito de la gestión.
4a. Planificación de las sustituciones, las cuales serán inmediatas y/o a largo plazo, pero en cualquier caso deben estar previstas con la suficiente antelación a su puesta en marcha. Sólo así se evitarán los fracasos derivados de las prisas y de las actuaciones realizadas sin planificación previa.
Todo ello requiere dedicarle el tiempo necesario para lograr el acierto. Una vez más se pone de manifiesto ante el Sr. G. D. la exigencia de tiempo que una buena dirección deportiva plantea. Si él mismo no hubiera dedicado el tiempo necesario a esta recapitulación que está haciendo, no podría materializar la visión panorámica que está obteniendo. No basta con poseer todas las piezas del rompecabezas, hay que conseguir encajarlas y eso requiere un tiempo acorde con la dificultad de la solución. Hay una cadena lógica para el fracaso, como muestra la Figura 2.2, a la que el Sr. G. D. se ha hecho el firme propósito de no asociar su actividad directiva.
Figura 2.2
2. Por lo que atañe al trabajador, a lo largo de su carrera profesional ha de experimentar al menos las dos primeras de las etapas siguientes:
2a. Etapa de adaptación, llamada también de socialización por Schein, en la que el individuo siente sobre sí la presión de los condicionantes de la empresa, a los que debe procurar ir adaptándose pero sin perder sus características personales. Adoptar y adaptarse a la cultura de la empresa no es sinónimo de pérdida de las señas de identidad propias.
2b. Etapa de compenetración. En ella empresa y trabajador ya se conocen, se aceptan y aúnan sus sinergias para, mediante un proceso interactivo en el que ambos reciben del otro lo que necesitan, conseguir los mejores logros profesionales.
2c. Etapa de influencia personal. No todo el mundo llega a ella. Sólo lo hacen aquellos individuos con un gran sentimiento de superación y que, además, creen que pueden aportar algo inédito a la empresa. Para ello comienzan a influir con gran fuerza en la organización con el propósito de reformarla y adaptarla para la consecución de unos fines inexistentes hasta ese momento pero que ellos consideran necesarios en los planteamientos de la empresa.
El hecho de mantenerse en la segunda etapa o llegar hasta la tercera está fuertemente ligado a lo que Schein2 llama anclas de la carrera y que según este autor representan un conjunto de habilidades, necesidades y valores que el individuo autopercibe y que orienta las decisiones sobre su carrera. Respecto a la clasificación que dicho autor hace de esas anclas, podemos expresarla, tal y como el Sr. G. D. las materializa en la Figura 2.3, mediante cinco grandes tipos a partir de los que la competencia directiva se diversifica, a su vez, en tres grandes áreas.
Figura 2.3
Cada trabajador del centro deportivo debe conocerlas, sopesarlas y decidir cuál o cuáles se adaptan mejor a su filosofía de vida y de empresa. Sólo así, ubicándose en el sitio adecuado, se sentirá feliz en su trabajo y rendirá al máximo.
Veamos algunas características de estas cinco anclas:
I. Competencia Directiva, en la que cada puesto se ve como un escalón en el que hay que afianzarse necesariamente para poder ascender hacia otros con mayores responsabilidades. Para llegar a ella se requiere de ciertos atributos, alcanzables para toda aquella persona que se lo proponga, que pueden sintetizarse en:
• Habilidad analítica, que se traduce en la eficacia para identificar, analizar y resolver los problemas que se planteen, lo que suele ocurrir casi siempre en condiciones de incertidumbre y/o de información incompleta.
• Eficacia interpersonal, que consiste en poseer la habilidad necesaria para ejercer el mando, lo que implica influir, manipular, en su acepción de saber gobernar los asuntos propios y ajenos, y controlar a las personas a todos los niveles.
• Capacidad emocional, quizás la más difícil de conseguir, ya que atañe en mayor medida a los sentimientos que a la mente. Sabemos que la hemos alcanzado cuando:
1) Los conflictos emotivos de carácter interpersonal o de grupo nos estimulan o, al menos, no nos deprimen.
2)