Dirección de centros deportivos. María Dolores Díez García
hasta la cúspide, en donde se asentaba el poder supremo5. Hoy día los nuevos métodos de gestión, más dinámicos y orientados a la adaptación al cambio, se basan en dos o tres niveles jerárquicos, integrados por personas con una formación que les permite ser polivalentes y flexibles, con puestos y funciones perfectamente definidos y conocidos por los RR. HH. en cada nivel, y con unas reglas claras, compartidas y aceptadas, que permiten la libre decisión de permanecer en un determinado nivel o aspirar al ascenso al nivel superior.
Contemplando desde arriba el centro deportivo, el Sr. G. D. dibuja en su mente un organigrama vertical que contiene los elementos necesarios para poder desarrollar sus planes de dirección. En él ha fijado tres niveles jerárquicos, la dirección, los departamentos y, en ellos, las secciones que pueden integrarlos, considerándose todas situadas al mismo nivel. En cualquier caso, se trata de un primer boceto que seguramente sufrirá algún cambio cuando estudie a fondo su centro y, sobre todo, consulte con sus colaboradores. Pero, de acuerdo con la política que desea implantar de plasmar todo por escrito, lo materializa en un dibujo (véase la Figura 1.1), que sirva como base para la toma de la decisión final. En este caso ha ideado seis departamentos, con varias secciones cada uno6. Cada sección puede agrupar distintas unidades de actividad7, de acuerdo con las tareas a realizar, siempre que posea entidad suficiente para ser considerada una UEN8.
Figura 1.1
En cada departamento figurará un director como responsable de su funcionamiento, al tiempo que las secciones estarán regidas por sus jefes. En el organigrama anterior, junto a departamentos tradicionales, como los de Gerencia, Dirección Técnica y Mantenimiento y Limpieza, por otra parte imprescindibles en cualquier centro deportivo, ha incluido tres a los que no se les puede aplicar realmente ese calificativo: el de InnovaciónTecnológica, el de Recursos Humanos y el de Comunicación.
• El de Innovación Tecnológica es un viejo anhelo suyo que permitirá al centro deportivo mantenerse en la vanguardia de los servicios deportivos orientados al cliente.
La tecnología es una herramienta idónea para el desarrollo empresarial, siempre que se aplique correctamente y de acuerdo con las funciones a desarrollar en cada puesto de trabajo. Esto exige profesionales que conozcan bien esas funciones, así como las necesidades de comunicación de la empresa, tanto internas como externas, y, al mismo tiempo, estén al corriente de los avances que continuamente se producen en ese campo. Por otra parte, la investigación y el desarrollo ha sido hasta ahora un campo que parecía reservado a grandes empresas multinacionales. El Sr. G. D. no está de acuerdo con ello; un centro deportivo debe considerarse encuadrado en la denominación de PYME (Pequeña y Mediana Empresa), y éstas deben también entrar en el campo de la innovación si quieren competir con garantías de éxito9. En este momento no sabe si podrá poner este departamento en marcha de forma inmediata, pero si no es así espera poder hacerlo a medio plazo.
• El departamento de Recursos Humanos ha sido uno de los mas controvertidos en las dos últimas décadas. Desde finales de la década de 1970 y en la de 1980 tuvo bastante auge una corriente que abogaba por su desaparición como tal, diluyendo sus funciones entre las de los restantes departamentos. A partir de principios de la década de 1990, y cada vez con más fuerza, esa teoría fue perdiendo adeptos para dar paso a una defensa a ultranza del papel de los RR. HH. en la empresa y, en consecuencia, de la necesidad de un departamento dedicado exclusivamente a gestionarlos.
• El otro departamento del organigrama que puede llamar la atención es el de Comunicación, tanto por su contenido como por su dependencia directa y estrecha vinculación con la dirección. Esto último se justifica porque ese departamento va a constituir la imagen, interna y externa, del centro deportivo y sus posibles errores, que, a diferencia de los del resto de la organización, son muy difíciles de subsanar. Por ello, el Sr. G. D. quiere establecer una relación especial con los responsables, definiendo y estando informado en cada momento de su política de actuación.
Este departamento debe aunar, junto a funciones más clásicas, como las de publicidad y patrocinio, las de distribución de la información, interna y externa, siendo al mismo tiempo un centro de documentación deportiva (aspiración personal suya desde hace tiempo). La comunicación, espina dorsal de una entidad deportiva, tiene como finalidad que los RR. HH. se sientan parte de la empresa y estén al tanto de cuanto ocurre en ella, al mismo tiempo que puedan hacer llegar libremente sus opiniones a los niveles superiores. Además, de cara al mundo exterior, se habrá de crear la página web del centro, que, como ya se ha indicado, será interactiva, actualizada y con una dirección electrónica a disposición de los usuarios.
B.- Organización horizontal
La organización vertical delimita claramente los niveles de autoridad, las funciones y las tareas a realizar de acuerdo con el perfil de cada puesto, pero en su contra tiene la individualidad de cada puesto y la difícil conexión entre los departamentos.
El Sr. G. D. está convencido de la bondad del trabajo en equipo y eso requiere superar esos dos obstáculos. Tratará de aprovechar las ventajas de la organización vertical pero obviando sus inconvenientes por medio de la organización horizontal. Esta última gira en torno al desarrollo de procesos, para lo que se necesita, ineludiblemente, el trabajo en equipo.
El mejor método para comparar los dos tipos de organización es poder visualizar al mismo tiempo las características de ambos, para lo que ha elaborado el esquema que muestra la Figura 1.2.
TIPOLOGÍA DE LAS DOS FORMAS CARACTERÍSTICAS DE ORGANIZACIÓN10
Figura 1.2
Después de este análisis sólo queda fijar las prioridades sobre las que va a asentarse la organización del centro deportivo. Al Sr. G. D. se le ocurre que la Figura 1.3 siguiente puede expresar con claridad cuáles son sus ideas y la concatenación entre ellas. Como siempre, quiere dialogarlo con sus colaboradores, pero la decisión última es suya no sólo sobre la base de sus atribuciones sino, sobre todo, de su responsabilidad como gestor.
Las ideas principales que afloran en este esquema se sintetizan en:
1. El centro debe organizarse de forma que no sólo dé satisfacción a la demanda de los clientes sino que sea capaz de crear nuevas necesidades en los usuarios. Para ello, hay que trabajar basándose en tres principios:
• Las necesidades hay que crearlas antes de que surjan.
• Hay que innovar continuamente al mismo tiempo que se prestan servicios de mayor calidad que los de los competidores.
• Nuestro tiempo de ocio no puede coincidir nunca con el de nuestros clientes/usuarios.
2. Toda la organización se sustenta en el trabajo en equipo que, a su vez, necesita disponer de los medios y recursos necesarios para realizar sus tareas, pero, sobre todo, de unos RR. HH. motivados y con funciones y responsabilidades bien definidas.
3. Para alcanzar a plena satisfacción los programas previamente planificados, los equipos de trabajo deben definir y desarrollar los procesos que lleven a la consecución de dichos programas.
4. El objetivo principal de toda la organización es lograr la máxima satisfacción de los clientes. Hay que tener siempre presente que el cliente siempre lleva razón, aunque sea su razón.