Dirección de centros deportivos. María Dolores Díez García
nos interese y además comunicárnosla continuamente actualizada por el medio que elijamos (correo electrónico, teléfono móvil, Faceboc, Twitter, etc.). Estos avances suponen un cambio sustancial en el conjunto de tareas tradicionales a desarrollar en el centro deportivo, ya que requieren la designación de alguien que, entre sus funciones, tenga la de realizar estas búsquedas de un modo periódico. Esta tarea debe hacerse diariamente, durante un tiempo limitado pero suficiente, a fin de crear y mantener una base de datos actualizada sobre los temas elegidos.
• Paralelamente a lo anterior, la creación de un centro de documentación deportiva conectado a las bases de datos más importantes del mundo (Sport-com, Sportdiscus, Atlantes, Medline, etc.), que sirva de receptor de información para, a su vez, emitirla a sus entornos interno y externo. Si la comunicación es el mejor medio para desarrollar las relaciones humanas, también en el plano profesional sirve para crear y afianzar relaciones que tengan al centro deportivo como núcleo vital de intercambio de ideas y experiencias.
FASE 2: Análisis
Si pone en marcha todos los medios que acaba de repasar para obtener información, el Sr. G. D. tendrá ante sí tal avalancha de datos que necesitará analizarlos y categorizarlos de acuerdo con su interés y posible aprovechamiento para el desempeño profesional. Se trata de filtrar la información recibida, eliminando aquella que no interese.
FASE 3: Ordenación
En una tercera fase se debe ordenar la información para ser guardada de modo que su búsqueda y explotación sea lo más eficaz posible. Necesita reunirse con sus colaboradores y acordar la metodología adecuada para sintetizar y archivar los datos. Cree que habrá que comenzar por establecer las secciones sobre las que recabar información para, a continuación y dentro de cada una de ellas, definir los temas más interesantes y ver el modo de introducir los datos clasificados por carpetas. Además, quiere que todo quede escrito de forma escueta pero clara, norma que piensa establecer para todas las funciones a realizar en el centro deportivo. Así, todos podrán tener acceso a los diferentes modos de actuación y en cualquier momento que se necesite, si acaso con un pequeño entrenamiento, sustituir a un compañero o compañera de su mismo nivel jerárquico, colaborando en un discurrir del centro continuo y sin interrupciones.
FASE 4: Distribución
El cuarto paso, de acuerdo con la idea expuesta, se debe centrar en la distribución de la información. Ésta debe llegar a la persona más idónea para usarla y de la forma más adecuada, lo que implica su síntesis en gráficos, figuras, tablas, informes, esquemas, etc. La distribución se hará fundamentalmente a través de Internet, utilizando las direcciones electrónicas de los trabajadores para hacerles llegar la información, junto con el uso de medios más tradicionales como el fax, las pantallas informativas y los tablones.
FASE 5: Temporalización
Por último, cuando se planifica el modo de informarse hay que fijar también el tiempo que decidimos dedicar a cada uno de esos canales, teniendo en cuenta que el director deportivo debe asignar al menos un 40%3 de su trabajo a formarse, escuchar a los demás, meditar y tomar decisiones, aspecto este último que el Sr. G. D. ha decidido abordar más adelante.
1.2.- LA ORGANIZACIÓN DEL CENTRO DEPORTIVO
Ahora el Sr. G. D. se enfrenta a la tarea de organizar su centro deportivo. Tradicionalmente se ha entendido por organizar el arte de ordenar los recursos de acuerdo con los medios disponibles y los fines de la organización.
Este concepto debe completarse ahora con el dinamismo necesario para hacer frente con éxito a los cambios, de ahí que se haya acuñado la expresión «organización dinámica». Pero, en cualquier caso, antes de pensar en los cambios, el Sr. G. D. se centra en contestar de forma explícita tres cuestiones:
1) ¿Por qué organizar?
La respuesta le parece obvia pero, aun así, debe hacerla explícita para tenerla siempre presente. Sin organización no se puede avanzar y, en consecuencia, no se alcanzan objetivos. Si en las estructuras unipersonales, como la propia vida de cada uno, hace falta organizarse para lograr aquello a lo que se aspira, cuanto más en aquellas que precisan aunar voluntades y esfuerzos para la consecución de las tareas a desarrollar.
Además, la lucha para conquistar el mercado es cada vez más fuerte. Tanto su sobresaturación como la presencia de competidores de bajo precio4 son aspectos habituales en todos los sectores y, en particular, en el de los servicios deportivos. Hoy en día, a la competencia de los centros deportivos tradicionales se está sumando, con fuerza creciente, la de las grandes multinacionales del deporte que, mediante franquicias, se están instalando en los principales entornos urbanos, realizando fuertes inversiones y creando ambientes agradables dotados de los más innovadores aparatos para desarrollar la actividad física. Por ello se necesita más que nunca lograr una organización eficiente que permita competir a todos los niveles y lograr la excelencia.
El Sr. G. D. está convencido de que el talón de Aquiles de esas multinacionales del deporte reside en su falta de personalidad adaptada a las características de los clientes/usuarios. Se repiten miméticamente ofertando grandes avances técnicos pero sin crear ese ambiente cálido y personal que se necesita para asegurarse al cliente. Por tanto, un eje alrededor del cual gire la organización de su centro debe ser el trato al cliente y la creación de una «atmósfera familiar» que le haga sentirse «como en su propia casa».
2) ¿Para quién organizar?
Una empresa deportiva existe por y para sus clientes, a los que se enfocan todos los esfuerzos. Pero para el Sr. G. D. el término «cliente» no se refiere sólo a los destinatarios últimos de los servicios a prestar, a los que califica como clientes externos, sino que engloba también a los clientes internos, en los que incluye a los propios trabajadores y a los proveedores. Si los clientes externos son la razón de ser del centro, su satisfacción y fidelidad sólo pueden conseguirse a través de la labor de los internos. Por tanto, se propone tener en cuenta a todos losclientes en cada una de sus acciones directivas y, en consecuencia, también a la hora de organizar su empresa.
3) ¿Cómo debe organizar su centro deportivo?
En el acierto a la hora de responder a esta cuestión va a residir la mayor parte del éxito de su tarea como director. Así pues, merece la pena dedicar un tiempo a reflexionar sobre todo ello.
Tradicionalmente, la organización de una empresa se centraba en definir la estructura organizativa, concretar en quién(es) recaía(n) las responsabilidades de ejecución, establecer las diferentes funciones a realizar, definir los programas a desarrollar y contar con la provisión de los medios necesarios para todo ello (económicos, humanos, materiales y, hoy en día, también tecnológicos).
Estos supuestos constituían la base de la que se conoce como organización vertical. Actualmente se tiende más a la organización horizontal, la cual, conservando las exigencias anteriores, se centra en la definición y desarrollo de los procesos. Estas realidades y creencias conforman un mosaico multicolor de indicadores en los que basarse a la hora de organizar el centro deportivo. Se impone, pues, un análisis sereno de las dos clases de organización existentes para tratar de aunar sus ventajas, desechando los inconvenientes, al desarrollar el tipo específico de organización que se desea.
1.2.1.- ¿ORGANIZACIÓN VERTICAL FRENTE A HORIZONTAL?
La respuesta a este interrogante es claramente negativa. No se trata de contraponer un tipo de organización a otro sino de lograr la complementariedad entre ellos, de modo que obteniendo las ventajas de ambos se obvien, en la medida de lo posible, sus respectivos inconvenientes. Por ello el Sr. G. D. comienza centrando su pensamiento en el primero.
A.- Organización vertical
Es un tipo de organización basada en niveles jerárquicos. El número de estos depende de la complejidad de la empresa y de su política.