Dirección de centros deportivos. María Dolores Díez García
Estas meditaciones del Sr. G. D. han procurado ser lo más genéricas posibles, pero, aun así, no dejan de poseer una carga de subjetividad tanto personal como la derivada por las características específicas del centro a dirigir.
Sugerimos al lector que dedique parte de su tiempo a reflexionar sobre cuanto acaba de leer, analice las pautas, principios y sugerencias que se han hecho y plasme sus propias opiniones por escrito. Para ello puede ayudarle actuar del siguiente modo:
A. Si se encuentra dirigiendo un centro deportivo
Piense en la mejor forma de adaptar sus ideas a ese centro deportivo. Trate de:
1. Expresar, en orden de importancia, los canales de información usados en su centro deportivo.
2. Poner por escrito dos organizaciones diferentes de centros deportivos, analizando los pros y contras de cada una de ellas.
3. Hacer una lista con aquellas características de organización que serían las adecuadas para su centro deportivo.
B. Si no se encuentra dirigiendo un centro deportivo
En este caso no se desanime, el esfuerzo que ha hecho no es baldío. Comience a crear con su análisis escrito una base de datos, ideas y sugerencias. Márquese unas pautas de conducta de acuerdo con ellas y sígalas. Pero, sobre todo, sea Vd. mismo en todas sus decisiones y aportará su impronta personal a su estilo de dirección. Para ello:
1. Haga un esquema de la organización de su centro «ideal».
2. Redacte de qué modo le gustaría recibir la información y comunicaciones de sus compañeros de trabajo.
3. Indique qué características de la organización vertical y horizontal considera prioritarias.
1 A finales de 2000, el Tribunal Superior de Justicia de Cataluña declaró procedente el despido, por parte de una entidad bancaria, de un trabajador que había enviado 130 mensajes electrónicos desde su puesto de trabajo y con contenidos personales y no profesionales.
2 Por ejemplo: www.spyanit.com, http://informant.dartmouth.edu, http://www.google.com.
3 En este modo de vida que se está imponiendo, calificado a veces de «frenético», quizás a algunos directivos empresariales les pueda parecer excesivo dedicar ese porcentaje de su tiempo a «dejar de correr de un lado a otro», pero para el Sr. G. D. es el mínimo necesario si se quiere desarrollar una labor de calidad.
4 En los dos últimos años han surgido los gimnasios «low cost» baratos porque no hay sauna, ni toallas, ni en algunos casos clases colectivas. La tecnología les permite no necesitar comerciales ni personal de recepción. Existen entrenadores que diseñan el entrenamiento adecuado a cada socio.
5 Esto ha propiciado el argumento de alguna película que se desarrollaba en un rascacielos propiedad de una empresa y en el que se ponía en evidencia la lucha por ascender desde los pisos inferiores a los más altos, que a veces se situaban en niveles superiores al veinte.
6 Que ha tenido que especificar aparte, por cuestión de espacio. Pero las 18 secciones constituirían el tercer nivel del centro deportivo.
7 Así, por ejemplo, cada una de las actividades deportivas que se programen puede ser considerada una «unidad de actividad de la sección de actividades deportivas».
8 Unidad Estratégica de Negocio, concepto que se usará y definirá en el capítulo 3, al tratar del plan de cartera dentro de la planificación estratégica.
9 Un estudio realizado en el año 2000 por la red Universidad-Empresa puso de manifiesto que, en una muestra de 1030 PYMES españolas, una de las áreas que reclamaban mayor demanda de información era la de tecnologías de la información y comunicación. Es tal su importancia que el Ministerio de Economía y Hacienda financió el Sedipyme (Servicio de distribución de la información para la innovación en las Pymes), que trataba de ayudar a estas empresas a modernizar sus métodos de gestión.
10 Resumen propio elaborado basándose en el artículo «La Organización Horizontal» de Frank Ostroff y Douglas Smith, publicado en la colección Temas y Casos para aprender, de Expansión y Harvard Deusto.
CAPÍTULO 2
LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
El Sr. G. D. hace un receso en su discurrir y de nuevo fija su mirada en el pabellón. Viendo el ir y venir de la gente se plantea la eficacia de cada gesto, de cada acción. Su tarea es conseguir que no haya un esfuerzo baldío, un paseo sin sentido, que todo tenga su razón de ser, estando, además, orientado a optimizar los procesos haciéndolos converger en esa búsqueda de la excelencia que se propone sea el norte de su gestión.
Su reto más importante es definir el mejor modelo a seguir para gestionar los recursos humanos de la instalación deportiva. Está convencido de que la gestión de los RR. HH. se está convirtiendo en la mayor innovación tecnológica de este comienzo de siglo. Ellos constituyen el activo más preciado de la empresa, de los que depende el éxito de la misma, pero, a su vez, el capital más difícil de administrar.
Se necesita pues un modelo de gestión dinámico, participativo y motivador, en el que la formación específica sea su estandarte y la integración empresa-trabajadores, su principal objetivo. Por ello va a analizar los instrumentos que aseguran el capital intelectual de la empresa deportiva y la mejor forma de gestionarlo. Entre ellos han irrumpido con fuerza los llamados “valores sociales” (conciliación, flexibilidad, gestión del talento y diversidad), que por sus especiales características analizará en el Capítulo 7.
OBJETIVOS
1. Conocer los factores de los que depende la gestión de los recursos humanos.
2. Detectar el tipo de planificación prevista por los directivos de un centro deportivo.
3. Identificar los aspectos a evitar en el plan de carrera.
4. Conocer, analizar y organizar las anclas de carrera para adaptarlas a su filosofía como trabajador de una empresa deportiva.
2.1.- LOS RECURSOS HUMANOS (RR. HH.)
Constituyen el capital más valioso de la organización deportiva, de tal forma que de su cualificación profesional y dedicación depende la viabilidad de la empresa. A. M. Güell, profesor de ESADE, afirma que las personas que conforman una organización constituyen su única ventaja estable frente a los competidores, y para el nobel G. S. Becker1 el capital humano es el principal determinante del progreso y la formación es el factor decisivo de la productividad.
El Sr. G. D. está totalmente de acuerdo con estas aseveraciones, por convicción propia y porque, además, todos los estudios avalan la importancia de la gestión de los RR. HH. en el devenir de la empresa. En uno de los trabajos de la consultora Watson Wyatt, mediante un sondeo realizado a mas de 200 empresas de 16 países europeos y publicado con el nombre de The Human Capital Index, se pone de manifiesto cómo una adecuada gestión de los RR. HH. contribuye a la creación de valor de la empresa. Como factores clave dentro de esa gestión destacan el aprovechamiento del talento del trabajador y el acierto en su selección.
Pero ¿qué constituye hoy en día la gestión de los RR. HH.? Podemos decir que los componentes principales de este tipo de gestión son, tal y como muestra la Figura 2.1, el Plan de Promoción/Carrera, la Formación y la Gestión del Conocimiento.
Figura 2.1